台灣境內目前共約142個電視頻道，在頻道競爭如此激烈的情形下，搶攻收視率成為各家電視台努力的目標，有鑒於市場的改變，一些頻道陸續改變節目策略，甚至進行頻道轉型，目的就是要在市場上爭得一席之地，本文選擇三立與超視作為探討對象，比較兩者的頻道轉型策略。

一、三立

（一）三立的頻道發展

三立是從製作餐廳秀錄影帶起家，1993年開始以「跑帶」方式跨足經營有線電視頻道，至衛星有線電視開放後，三立衛星電視台於1995年3月份開播，同年9月再推出「三立二台」，主打年輕、流行的綜藝類節目，至1996年6月推出三立戲劇台，二十四小時重播無線三台舊的戲劇節目、布袋戲、港劇、電影，成為第三個頻道，三立的家族頻道於是成型。三立發展家族頻道的主要考量，是為了消化購片節目，以及增加與有線電視系統台談判的籌碼，進而增加收入。

讓了家族頻道能夠有明顯的區隔，三立於1996年12月將三個頻道重新定位，將頻道改名為「三立綜藝台」、「三立都會台」、「三立台灣台」，其中「三立綜藝台」仍以餐廳秀綜藝節目為主；「三立都會台」播出年輕、流行的節目；「三立台灣台」節目內容則強調台灣本土文化。頻道雖重新包裝定位，但收視佔有率到1997年卻達到谷底，主要是因為這個時候三立的頻道策略主要是以經驗法則編排節目，並沒有一套完整的策略規劃。

（二）三立的轉型策略

經過摸索，三立頻道於1997年再次重新定位，「三立綜藝台」仍以本土文化為主，但逐漸減少綜藝節目，而增加戲劇節目；「三立都會台」以年輕流行、動畫卡通與戲劇為主要節目類型，觀眾群鎖定在40歲以下的年輕族群；「三立台灣台」則改為「SET電視台」，開始投資拍攝自製節目，並在1998年改為新聞頻道，主打社會新聞。三立的頻道定位雛形確立。

至2000年三立積極推出自製戲劇節目，於5月將「三立綜藝台」改名為「三立台灣台」，首先推出八點檔連續劇「阿扁與阿珍」，上檔5天內，就創下收視率2.8的好成績，在有線頻道排名第一，打敗TVBS成為有線台收視率最好的頻道，並且超越同時段無線台的節目收視率，表現突出。「阿扁與阿珍」的成功，除歸功於捉住時勢脈動（總統就職之後推出）之外，宣傳的奏效也是原因之一，估計三立共投入進高達2500萬的宣傳經費，非常驚人。另外，改版後的「台灣台」也加入三節新聞，拓展新聞頻道的版圖，成為一個綜合頻道。

目前共有三立都會台、台灣台、新聞台、國際台等四個頻道，國際台集合其他三個頻道的精華節目，目標放在海外市場，因此在國內只播出前三個頻道。

綜合來說，三立的策略主要為：

1、家族頻道

家族頻道的最大優點是可增加與系統業者的談判籌碼，若其中有強勢頻道，則可以將相對弱勢頻道一起搭售，增加家族頻道的普及率。當初三立成立家族頻道的最大用意，即是為了以增加頻道的方式增加收入，壯大頻道聲勢。

2、頻道區隔

家族頻道必須配合頻道區隔才能發揮最大效益，因為區隔後頻道之間不僅不會互相搶走觀眾，反而可以擴大觀眾群，吸引特定觀眾，並進而爭取更多廣告商。三立的頻道有明顯的區隔，台灣台強調本土文化，訴求年齡層較高、講台語的觀眾；都會台走流行、娛樂路線，訴求為40歲以下的年輕族群；新聞台以社會新聞切入市場，強調新聞畫面，新聞的編排不依照傳統新聞學的方式，而以畫面的衝擊性、完整性作為頭條新聞的考量。

3、本土形象

三立以餐廳秀崛起，本土草莽的形象濃厚，近年來不斷轉型，以企業化的方式經營媒體事業，去除了草莽性，仍保留本土性形象，目前因餐廳秀節目已經式微，三立頻道也因此停播，而將節目主力放在台語鄉土劇，如「阿扁與阿珍」成功創造高收視率，在全頻道節目中（所有頻道的所有節目中）排名在第20至30名之間，成為有線台收視第一的節目。

4、多角化經營

三立除了經營頻道之外，還有文化事業、經紀、唱片、網路科技等部門，分別負責文字出版品、影歌星經紀、視聽產品、網際網路等業務。以文化部門為例，在台語戲劇節目「阿扁與阿珍」創造高收視率之後，即推出劇本書；陳美鳳所主持的美食節目也推出「和美鳳一起學作菜」、「美鳳美食」等文字產品。三立在傳播產業中採用多角化經營，分散投資風險，進行整合行銷，使得收入十分穩定，對於頻道的經營非常有幫助。　

（三）小結

從上面的策略分析可以看出，三立的策略主要是模仿其他頻道的成功模式，以家族頻道與頻道區隔來說，有TVBS的成功前例；台語本土劇是民視搶下晚間八點檔時段、提昇頻道收視率的重要節目。三立融合兩家頻道集團的策略，果然在收視率上獲得極大的成功，同時也分食了原本收看民視八點檔戲劇的觀眾族群，提昇三立頻道的整體收視率，並帶動其他有線頻道自製八點檔連續劇的風潮。三立的頻道轉型，可以說是一個成功的案例。　

二、超視

（一）超視的頻道發展

超視於1995年10月開播，開播初期即以「黃金傳奇」、「我們一家都是人」等節目，得到觀眾的青睞，在1997年的調查中，成為有線電視系統台老闆們眼中，節目內容最好的頻道前五名。

1997年8月美國新力公司為了進入台灣媒體市場，與超視以互相投資的方式合作，成立新的頻道「AXN」，新力投資超視5億元台幣，超視也投資AXN頻道，成為超視二台。這項合作案為超視帶進充裕的資金。AXN頻道播出的是新力影視集團所擁有的電影、影集等節目，有充裕的節目片源。

1998年超視因為經營困難，所以進行大規模的組織調整，將15個一級部門改為節目、新聞、製播、業務、管理5個，此時超視共有500多名員工，公司內部盛傳下一步將是人事縮編，總經理也幾乎半年就換人，內部流言不斷。

（二）超視的轉型策略

由於經營狀況不見改善，1999年初超視已經虧損近20億元，新力公司因持有八成以上的股份，正式接手超視的經營權，並開始進行大幅度的整頓，在考量公司經費，以及綜合台不一定要製作新聞的情形下，決議將新聞部裁員一半，縮減新聞節目，而以外購新聞以及製作新聞專題來因應，至於節目策略改為著重戲劇節目。AXN則因為片源穩定，雖然收視狀況不理想，仍維持原有模式。

2000年初，超視積極經營晚間10點單元連續戲劇，陸續開拍「網路美女Live秀」、「蝴蝶養貓」、「交換愛情的女人」、「星願」等，另外也購入當紅的日本偶像劇。到了7月，有線電視第三大多系統經營者MSO──太平洋集團，在投資有線電視系統台之後，積極跨進衛星電視領域，投資超視新台幣七千萬元，取得三成的股份，成為第二大股東，此時超視的節目策略更為明確，以戲劇為主打，從晚間8點至12點皆安排戲劇節目；另一個策略是新聞專題節目，首先推出「Taipei Walker新鮮活」，由原本新聞部的成員負責製作，未來將陸續播出這類節目。然而在新股東加入之後，帶來新的資金來源，不過新聞部仍在9月1日記者節當天正式走入歷史，超視成為沒有新聞的綜合頻道。

綜合而言，超視的頻道策略主要為：

1、戲劇策略

超視於9月份開始，擴大戲劇節目的版圖，從晚間7點至12點連播出5個小時，戲劇的種類包含鄉土劇、金庸武俠劇、日劇、文藝愛情劇、清裝劇等等。7至8點推出的是鄉土劇「世間媳婦系列」，由張玉嬿主演，當年在華視播出時非常受歡迎。8至9點播出金庸武俠劇「倚天屠龍記」，由楊佩佩製作，馬景濤、葉童、周海媚主演，這齣戲劇當初在台視播出，收視率也很高。9至10點推出日本偶像劇，陸續播出「非洲夜未眠」、「另一個天堂」、「海灘男孩」等。10至11點是超視自製戲劇的主打時段，首先推出「秋天的童話」，由張玉嬿主演，收視率與口碑都不錯，後續將推出「網路美女Live秀」、「蝴蝶養貓」等劇。11點至12點推出的是瓊瑤製作的戲劇，有「梅花烙」、「鬼丈夫」、「水雲間」、「新月格格」等，也都是當年創下高收視的連續劇。

2、日本偶像劇

超視從開台開始，就善用日本偶像劇這個策略，大量購買日本當紅的偶像劇，甚至造成有線台搶購日劇的風潮。剛開始日劇確實為超視帶來不錯的收視表現，如「麻辣教師GTO」等劇，不過隨著日本台的增加，看日劇的觀眾有陸續被分食的情況。

3、整合行銷

超視在整合行銷上不遺餘力，最近所舉辦的88888活動，是與超商合作，結合網路、節目、有線系統等等，整體而言算是一次成功的行銷活動；配合「人間四月天」重播所發行的信紙與書籤，銷售量驚人；另外，日劇部份是與出版商合作，推出「日劇通系列」，推出日劇叢書，十分受歡迎。

4、新聞節目

超視新聞部雖然在9月走入歷史，不再製作每日新聞，不過仍計劃推出新聞專題節目，這個策略列為未來的重要計劃。

（三）小結

從上述分析可以看出，超視是以戲劇作為節目策略的主軸，重點經營的時段是晚間10點至11點，前後推出「太平公主」、「人間四月天」、「秋天的童話」等，擁有不錯的口碑。其他時段的戲劇節目是重播無線三台所製作的舊戲，當年首播時都有很好的收視率，其中有武俠劇、鄉土劇、愛情文藝劇等等，除此之外超視還播出日劇，以偶像的魅力吸引觀眾。這些顯示超視企圖走精緻戲劇路線，同時讓播出的戲劇多元化，吸引不同口味的觀眾。

三、超視與三立的表現比較

超視與三立的策略是否奏效，由收視率的表現可以看出端倪。三立家族頻道以台灣台的收視表現最好，尤其是5月底播出「阿扁與阿珍」之後，收視大幅成長至0.4以上，其他新聞台、都會台的表現在0.15至0.2之間，台灣台的優勢表現，可以達到家族頻道以「一台拉抬另兩台」的效益，與系統台換約時，在價格、頻道位置上有較大的談判籌碼。三立的頻道集中在29至43之間，分別落在綜合台、新聞台的區塊，是極佳的頻道位置，並且做到全省定頻，對於收視表現有相輔相成的作用，所以說三立運用本土策略，找到自己的利基。

圖一：三立與超視收視表現

超視的收視表現就不如三立了，超視一台收視維持在0.1至0.05之間，並有逐漸下滑的趨勢，只有2月播出「太平公主」、8月推出「秋天的童話」，並且正值寒暑假期間收視較佳，4至6月份甚至滑落到0.05以下，表現不佳。超視二台──AXN成績也不理想，維持在0.05上下，並無突出的表現。

超視一台最近一年因為收視表現不佳，在大台北地區頻道位置被調至70以後，其他中南部各家系統頻道位置不一，不過都在較差的頻道位置，沒有全省定頻。由於超視兩個頻道的收視情況不佳，無法互相拉抬，再加上超視內部不斷傳出裁員、縮編的消息，歷任總經理約半年就換人，幕後老闆也數度易手，呈現不穩定的狀態，對於超視的形象與收視有負面的影響。據報載，超視前副總裁楊鳴就認為，超視沒有強大家族頻道支撐，單靠一個頻道經營新聞很辛苦。由超視的節目策略可以看出，超視對於頻道的整體策略仍在摸索當中，還在尋找合適的定位。

由以上的案例分析來看，找到頻道的利基、把握目標觀眾、善用家族頻道的力量、擁有較佳的頻道位置與穩定的收入來源，是三立成功的原因。超視則因為不具有三立頻道的優勢，表現不如理想，只靠單個節目拉抬整個頻道的收視表現，並非最佳策略。

（彭玉賢 2000/11/27）

參考資料：

張依雯（2000）。「三立頻道家族」之經營策略初探：一個收視率意義解讀取向的分析。新聞學研究第61期。

中國時報（86.8.30）。新力、超視正式簽約結盟。影視娛樂版。

中時晚報（87.3.2）。超視大縮編 員工大恐慌。影視娛樂版。

中國時報（89.1.24）。單元劇方向大調整。影視娛樂版。

中國時報（88.1.30）。電子媒體「大瘦身」。影視娛樂版。

中時晚報（89.7.27）。張玉嬿超視強打。影視娛樂版。

中國時報（89.7.30）。「媳婦」重現「世間」。影視娛樂版。

中國時報（89.8.31）。選擇「記者節」走入歷史 超視新聞部鳥獸散。影視娛樂版。