公視管理部經理吳昌融

身在媒體傳播產業，面對即將排山倒海而來的數位洪流，我與大家一樣，對這個產業將來可能發生的一切改變，有著一份無比的好奇與想像，因此，我想把自己對這個產業整體的一些觀察，以及從觀察當中所做的一些推測，約略做點整理，與大家一同關心這個產業所可能發生的事情，同時推測一下組織可能的轉變以及對組織內個別從業員工可能的影響和應有的因應與改變。我的觀察會比較集中在數位內容產業的發展與風險，以及數位化以後人力資源整體供需的可能趨勢與影響，當然個別企業組織的營運風險與從業人員的可能改變情形也是很重要。當然，產業變革並不是那麼容易被有效的預測，未來的變數可能有許多會超乎我們的習慣領域與想像，不過我想屆時一定會有很多的專家會提點很多的想法給我們。

產業/產品市場與營運風險方面

首先我想先談一下數位內容產業方面的事，一個產業的發展與走勢，產品與服務絕對是核心的決定元件，那是因為所有的廠商都必須在市場上透過產品與服務來決定自己的產值與生存機會，誰能在產品或服務上勝出，誰就有機會引領產業的產品走向，誰就能掌握絕對的優勢。按照資策會對數位內容產品市場的看法，認為未來的產品主要將集中於2D/3D 動畫、電腦遊戲、串流視訊、互動節目、數位學習、數位典藏、數位音樂、電子出版、多媒體軟體、數位廣播內容等產品；其中尤以遊戲產業、線上學習、網路動畫卡通等項目，稱的上是此產業的火車頭。

話雖如此，從目前數位內容產品發展的現勢來看，其實也隱藏著相當的不確定性在裡面，先就產業的基礎環境方面來說，在法規層面，數位內容的創作活力與產製效率，深受著作權保護機制的影響，創作者是否可以全然投入創作的事業，其實與他的原創作品能否被有效保護有著很大的關係，尤其數位化以後所有影音內容的儲存方式也將隨之改變，整個數位內容原創保護的困難度與技術會比現在更高，因此法規面的完備與執行上的成效與這個產業的中長期發展是高度相關的。此外，數位內容的市場交易與鑑價機制目前仍不明確，畢竟客觀公平的市場鑑價與交易機制的建立是促進內容產品不斷創作的起始動因。

此外，產業群落是否逐漸成型也是整體數位內容產業健全發展的要件，據悉目前經濟部已經順利促成多起外資投資國內數位產業的案件，透過與國內廠商合資的方式引進國際資金與技術，刺激並充實整個產業群落的成型，如此也有助於將來產業的發展，並且逐漸擺脫過去國際代工的局面，促使產業中的廠商有更健全的獨立生存的條件。再者，產業的成熟發展在金流方面的支援也是重要的一環，現階段國內的金融體系也高度關注數位內容產業的發展前景，對產業的未來也都持正面樂觀的預期，例如交銀與建華等多家銀行出資成立數位內容基金，專門以投資數位內容產業為主；此外，陸續有多家創投業者有意共同籌資成立數位內容創投基金，而行政院開發基金也將投資數位內容產業的投資比重由原來的三成提高為四成五的比重，相信在未來數年，數位內容產業的金流體系將日益成熟，企業取得資金的成本將更低，企業對資金的運用效率將更為靈活，而投資報酬也將更為提高。

除了上述環境面的要件與成熟度是評估產業投資風險的要件外，對於個別廠商在產品的開發風險也值得注意，尤其是處於產業發展的初期階段，消費者的購買行為尚未全然成型之際。以無線頻道為例，未來頻道壓縮的技術將使得目前的無線電視台得以擁有多個頻道，也因此在未來所有頻道上可承載的節目數量將數倍於現在，假定觀眾的收視習慣與每日接觸媒體的時間，短期間不易改變，此種情況下，可以進一步推定每一節目的單位被接觸時間將減少，此一現象也間接使得節目的投資回收期間將較目前為長，當然，如果業者能夠同時強化節目內容的差異性，同時也有效的規劃排檔策略並且做好頻道性格的區隔與定位，所受到的影響也將大幅降低，因此我們可以推測，未來的頻道競爭熱度會遠比現在更為激烈可觀。

那個別企業的營運風險呢？從產業發展的經驗曲線可以看出，產業發展初期階段是所謂系統風險最高的期間，由於產業內的相關條件與環境充滿不確定性，更增加企業不可控的成本。數位內容產業的變數尚不止於此，由於承載內容的傳輸平台本身也正值數位科技的轉換階段，有線與無線傳輸均有無限的商業想像空間，其影響所及就是交易常模無法成型，致使交易與收費機制以及產品的成本結構均不明確，個別企業面對此一充滿變數的營運環境，對產品的投資與回收期間更不易有效掌握，因此營運的風險相對升高，然而另一方面也由於投入的廠商家數尚少，因此產品的邊際利潤也最高，而唯一值得注意的是，誰能擁有明確的市場區隔優勢以及最靈動的行銷策略，誰就最有可能獲利而勝出。

人力資源勞動市場方面

接下來我想提出數位化以後產業內人力資源方面的一些看法。基本上，如果從產品與人力二個構面交叉來分析，我所關心的會比較集中在『使用相同人力以生產相同產品』的這個區塊，因為在這個區塊中的人力資源，可以說是市場中所有廠商的必爭之處，就數位內容產業而言，產業本身的發展原本就是高度的知識/勞力密集，需要運用大量的周邊技術專才，包括設計、創意、行銷、電腦軟硬體、網路、美術設計及音樂製作、後製製作、程式設計、數位視訊等等，這些方面的專業人力，都有可能因為數位內容產業的急速發展，而成為業界爭相挖角的對象。

如果短期內產業人才的養成速度趕不上產業發展的需要，則形成人力供需缺口，而廠商彌補缺口的手法多有可能訴諸於競爭性的市場薪資，提供多元的激勵條件與報酬內容以留住發展所必需的人才，雖然整體人員的月薪資未必一定向上推升，但可以確定的是，薪資配套的多元設計是組織維持人才競爭力的唯一方式，而無法提供足夠資源或分配經營成果的公司，有可能承受人才流動的苦果。此外，對於專業上可以跨產業移動的人才，如行銷管理、人力資源開發、智財權管理、國際談判乃至於資金調度與管理人才，都是產業發展上必須吸引的族群。

總的來說，數位內容產業發展初期，可能使得企業人力資源結構失調的風險提高，一方面因為數位科技與互動潮流將引導產品內容走向更多元化，再者，因為市場的競爭，迫使製作技術不斷尋求創新與突破，因此也間接縮短了製作技術創新的生命周期，而企業為了因應此種型態的競爭，在產品的成本結構項目裡也可能採取調節固定成本的措施，比如縮小固定的人事費用開支以降低單位成本攤提的壓力，如此的調節行為對整體產業人力資源的影響，預期將是縮短常態性勞力數量的需求，同時也促使產業內出現有組織性或無固定雇主的自由工作者族群。從產業發展的觀點來說，這是一種產業內部追求效率極大化的分工機制與勞動力群聚的應然結果，但從個別廠商的競爭條件來說，對組織內部人力結構調整的處理效率就有可能決定企業競爭力，而對組織中的個人而言，個人對專業能力運用的延展度會決定個人專業在組織內或整個產業內的競爭力與可售性。

數位內容產業雖然不是一個全然創新的業種，現階段產業內的勞動力也多已具備相關的專業與知識，然唯一值得注意的是，原來產業內的人力是否能有效率地調整專長，如提增數位概念與思考，或能有效善用數位專長知識融入個人創作與工作，以創造出產業市場所期待出現的內容與績效，才是真正問題的核心與未來組織人力調變的重點。總之，我們預期未來的趨勢將是，基本的數位知識與資料庫思惟、以及對新資訊科技/工具的整合運用能力，將成為進入數位媒體產業的一項基本門檻；此外，原來在產業外圍的人力，如具備上列的基本知能，將順利進入數位媒體產業，並且迅速取代原先產業內無法調整專長的人力資源，此一現象預期將對媒體產業人力資源的質量結構產生巨大的改變。

公共電視的組織策略與圖像的描繪

我相信數位時代的來臨對公共電視組織型態的衝擊，在心理與觀念上的影響會遠高於組織的實質變動，比如說在節目設計上增加互動的內容，要做得好恐怕必須在心態上把觀眾完全放進去自己的原創構想裡，也就是心中先有觀眾或目標觀眾才行，因為我們與觀眾之間的關係已經不再單純像櫥窗與客戶，計算多少人流覽或駐足，而是打開櫥窗甚至量身訂做，因此對節目品質的定義除了目前大家所認知的一些項目外，較深層的受眾意見應該也要考慮進來。這種改變所帶來的影響，有可能重寫某些職務的工作內容與專長資格，也許有些職務也因此而消失不再需要保留，間接也觸動組織結構的改變或調整，變動應該是必然的，只是程度上與調整的時間長短而已，當然影響程度與時間也須考慮到公視組織吸收調整組織所承受的負擔與衝擊的能力與擔當。姑且不論前述的變因，我想在未來的組織設計潮流上是走向貼近顧客的趨勢的，簡單的說，那一家公司的組織設計能夠有助於達成顧客訊息的掌握與互動，而且能做到比競爭者更短的時間內做出正確回應，那就是一個有效的組織設計模式。

基於貼近顧客與專業分工、經濟規模的概念，我認為不論未來是否會出現集團化的公共傳媒機構，有四大區塊基本上是可能成型的。第一，就是傳輸事業。由於頻道的壓縮使得公視可以擁有一個以上的頻道作為傳輸內容的平台，這種改變猶如從擁有一個車隊，每日規律地遞送自家產品到客戶手上，突然在一夕之間增加到六個車隊的情形一樣，我們所面對的，是如何更有效率地將車隊路線進行重整，以便更貼近客戶，讓客戶能更清析辨識我們的車隊以便接收商品；另一方面，由於運輸能量大增，我們也必需思考，如何承攬其它公司的產品並且進行一些加值服務，以便有更好的配送利潤，因此對於傳輸事業的定位，我推定它將是一個具有營收條件與利潤貢獻的組織。

其次是頻道事業。多頻道的競爭利基在於清析的頻道性格的塑造，而節目規劃的策略是決定頻道性格最直接的手段，換句話說，頻道性格的塑造就是用比競爭者更快的速度成功攻佔觀眾心目中某類產品的第一品牌，我個人認為在利基的思維下，頻道群中的頻道經理人宜按照擬型塑的頻道性格與公視使命，各自進行節目內容的規劃與經營，在概念上是有些接近『門市』的經營，因為一個有效的門市經營首重立地條件與客群評估，以便進行商品陳列的規劃、採購與販售，當然，如果未來在部份頻道或網站可以進行商業廣告行為，那頻道經理人自然應負有財務的營收目標。

再者是整合所有的後勤資源。這個部份的運作與目前公視現況較為接近，基本上後勤資源中心要具備接受各頻道內容訂單與供貨的能力，它有可能透過自製而成為自製中心、也可能經由計劃性的委外製作而成為OEM中心及提供OUTSOURCING的服務，因此後勤中心的本質可能是成本、效率(產能利用率)、品管及統購議價的角色。在未來的組織運作模式中，不難想像頻道經理人會密集地與後勤中心的自製、OEM 、OUTSOURCING經理人討論節目供應計劃與成本計算，以確保頻道性格的鮮明與競爭力。

最後是運籌中心的運作。未來不論是傳輸事業、頻道經理人或是後勤資源的績效，都有必要建立合宜的指標加以評量，以便於整體資源的規劃與佈局。因此運籌中心的核心功能至少須具備組織策略規劃、產業研究、事業中心經營績效的評鑑、轉投資事業績效管理、資訊處理、一般行政等功能。

你改變了嗎

數位時代的來臨帶來機會無限，能否掌握這一次生涯發展重分配的契機，完全端視個人觀念的轉折。或許多頻道時代的來到會讓某些職位內容萎縮或消失，也可能同時創造出許多新的職位與工作內容，也許頻道經理人的出現就是一個可能實現的例子，在資格條件上，他必須有節目製作的經驗，最好從發想就有參與的經驗，然而那還不夠，因為他必須做到面的觀照，也就是有能力從事節目佈局，具備資源取捨的決斷力與抗壓特質，他必須習慣於傾聽並掌握觀眾的脈動，當然，如果有成本觀念與靈活的行銷手法就更有助於他的績效發揮，而目前環顧周遭，是否有立即的人才可以委以責任，這也許正好說明了機會之所在只有給準備充份的人的道理。如果說基本的數位知識與資料庫思惟、對新資訊科技/工具的整合運用能力，將成為進入數位媒體產業的一項基本門檻，那麼個人對專業能力運用的延展度，此時此刻也就成為決定個人生涯競爭力的唯一要件。