研發部研究員曹琬凌 (91.2.18)

「人們很驕傲能為BBC工作，卻希望見到改變！他們相信在數位時代裡，BBC已勇敢地踏出了腳步，但卻也認為，太多的管理層級、冗長決策過程，使得內部交涉花去了太多時間。從這方面來看，這個組織已經動的太慢了！」--Grey Dyke, Building one BBC

已有近80年歷史的BBC（英國國家廣播組織）電視家族，在2002年2月起，即將增加三個數位新頻道CBBC（兒童頻道）、CBeebies（學前教育頻道）、以及由BBC Knowledge轉型的藝術文化頻道BBC Three。而一連串迎接數位新世紀的動力，可以說都源自於2000年4月起的大幅度組織改造。

現任總裁（direct-general）Grey Dyke自1999年11月上任之後，前後經過5個月的內部評估與溝通，在2000年4月正式宣佈了-- Building One BBC的組織再造計畫，為老舊龐大的組織，帶來新的變革力量。

一、為何要變？One BBC改造之九大目標

在媒體科技不斷進步的市場現實中，BBC如何兼顧「公共服務」傳統，又在商業經營上發揮效率與功能？已經是BBC近年來不斷討論的議題。早在1992年，為了因應傳播環境的急遽變化，BBC發表Extending Choice (擴大選擇)之報告(註一)，重新定位BBC在嶄新傳播時代之角色。除重申BBC傳統價值之外，特別值得注意的是，這份報告強調了效率、降低人事成本、以及市場導向。

在降低成本方面，主要核心概念在於提升執照費之價值（value for money），而這也被視為公眾承諾之一，當時報告曾指出：

公眾繳交基金給BBC，當然期望投資在節目的經費，能夠越多越好；也就是說，經營成本（overhead）應該越少越好，尤其是不必要的內部官僚體系、非關節目製作之資源、以及很少利用的設備，都應該減少。

事實上，從1980年代中期到1993年底，BBC已減少國內電視、廣播之員工約7000人，而另外擴增1000人在電視新延伸性服務，如國會Parliament頻道、地區記者、以及藝術節目製作。並且，也陸續處分不動產資產、攝影棚、錄音室等等(註二)。

因此，這次由新總裁Dyke發動的跨世紀組織重整，可說是延續了92年Extending Choice (擴大選擇)報告的基調，以節目優先為主要原則，設定以下九大目標(註三)：

1. 為了在數位世紀繼續贏得觀眾的支持與影響力，BBC確立觀眾、創意、節目製作，為組織最主要的核心。

2. BBC必須降低行政管理成本，並將更多經費挪至節目之投資。未來希望逐年提高節目投資比例，由目前佔總支出的76%提升到85%。

3. BBC必須塑造一種有動力、有創意、並且協同合作之組織文化，以吸引並留住英國最具創意的工作者，一同在BBC為更棒的節目而努力。

4. 組織架構必須反應敏捷，減少官僚運作，因此，既有組織運作方式必須改變，以加快決策流程，但卻仍要維持充分的監督能力，避免錯誤產生。

5. 為了迎接數位世紀，BBC要培養新的能力。必須有效率地提升跨媒體品牌建立、行銷、通路管理、以及節目發行授權管理等能力，以提升在未來的數位世界之競爭力。

6. 因應收音機廣播環境的挑戰，將更動Radio廣播之委製與管理流程，重組radio廣播部門之組織架構。

7. 增設新媒體（New Media）部門，以引導BBC在新媒體方面之發展，包括BBC Online之網路服務、互動電視、以及新技術發展，如無線通訊（mobile communication）等。

8. 減少內部重複之組織功能，特別是組織支援性之工作（support function）。例如從1990年代早期開始，BBC之行銷、新聞公關、策略、財務等部門內，都有部份重疊人力，因此這些部門將徹底整合改造。

9. 簡化內部利潤中心彼此計價流程，為此，在One BBC報告公佈之前一個月，特別設立專屬網站意見調查，蒐集現行制度不符效率之缺失，作為改革依據。

二、如何經營BBC？社會衝擊及改造回應

成立於1920年代的英國國家廣播組織，其制度是在特殊之歷史因素激盪下，應運而生。根據＜統領BBC--英國廣播協會之蛻變歷程＞(註四)書中所記載，回溯1920至1930年代，廣播技術剛剛興起，當時歐洲與美洲相比，相對地狹人稠，為避免空中訊號產生干擾，從技術層面考慮，傾向成立單一電台組織；同時，收音機製造商也需要某種形式之公共廣播服務，統一其技術標準，以方便他們促銷收音機裝備。雙重考量之下，於是便合組「公司」（company），為今日英國廣播「協會」（corporation）的前身。

推動這個組織的動力，部份來自當時擁有許多電台傳輸專利之馬可尼（Marconi）公司，另一部份則是郵電總局。但推動之時，可說壓力重重，例如英國報業因為擔心新媒體會瓜分其財源，因此反對廣播界播放廣告，使得收視執照費（license fee）成為該組織單一的收入來源，郵電總局也順水推舟，成了代收執照費的機構。而此財務制度一直沿用數十年，直到現在，收視執照費仍然佔BBC整體收入之75％(註五)。

BBC以公眾經費經營之公共電視制度，在1980年代曾遭遇很大的市場挑戰。「公共服務制度」的正當性，受到資本主義自由市場競爭浪潮的衝擊，當時英國保守黨柴契爾政府認為，BBC缺乏資本主義的效率，更有「左傾」成份，因而希望讓BBC私有化、商業化；另一方面，工黨也認為BBC走的是精緻文化路線，與工黨本質不符，也就是，80年代英國主要兩大政黨均不支持BBC。最後在多方折衝之下，政府宣佈成立C4 （繼BBC One、 BBC Two及ITV之後第四家無線電視台），主要服務小眾，並以文化多元及政治社會自由為依歸，財務則與商業電視台ITV之廣告互相搭配。如此，市場多增加一個競爭者，才保住了BBC公共電視的原貌(註六)。

但到了1990年代，英國政府發表「BBC的未來」（The Future of the BBC）報告，態度卻明顯轉變，不但支持BBC維持現有的財務以及公共廣播制度，並鼓勵BBC應該在21世紀新科技時代，扮演更積極的角色。而之後，BBC以Extending Choice (擴大選擇)之報告回應，其中特別列有章節，闡述Delivering Value for Money（傳遞執照費價值）的觀點，提出增進效率、降低經營成本、以及更多節目投資等等目標。

此章節也強調了90年代BBC推出的新制度--Producer Choice（製作人選擇），也就是，節目製作人可自由選擇，是向內部「買」攝影棚、攝影機、佈景、字幕等製作資源，或是決定向組織外市場尋求服務。

這使得BBC Resources部門必須提升服務品質，保持與外界市場的競爭力，才能得到製作人青睞，以維持其營運經費不墜；而另一方面，BBC也在更彈性、更開放的基礎上，接受獨立製作人參與節目製作。

1990年代，可說是BBC不斷追求效率、帶入競爭概念的重要轉型時期。因此，總裁Grey Dyke在這次跨世紀組織改造報告裡特別指出，BBC過去10年進行之根本性的轉變，已經創造了一個更現代、更「企業化」（business-like）的組織，奠定了如今改革的基礎。
而追求效率，是永續經營企業不能停止的目標。所以雖然在1999年底BBC已獲得長達七年的執照費收入保障，但為了提升收視費價值（Value for money），2000年仍繼續推動One BBC再造計畫。總裁Dyke在對員工說明改造目標時，就提出未來五年內BBC營運費用將由佔總收入之24%，降低到15%；而節省之經費，將擴大投資節目以及各種新服務。(註七)

因此，這次跨世紀改組，可說是在節省經營成本，創新節目服務兩大方向之下，重塑更有彈性與效率之組織架構。

三、減少資源重覆、組織扁平化、迎接數位創新

如同其財務制度一樣，BBC之運作也有其歷史淵源。回顧成立之初，英國各政黨為避免政治介入，坐享廣播媒體控制大權，因而推動了公共所有、公共控制的制度。BBC自1927年首次取得皇家特許狀，並由英皇任命決策委員（Governors）組成董事會，確保其真正符合「全國民眾所付託」。

而組織實際經營運作，主要掌握在總裁（director-general）之下，他既是組織的執行長（chief executive），也是總編輯（editor-in-chief），而總裁由決策委員任命產生。

2000年宣佈改組之前的組織架構，是由總裁領導一共11個不同部門經理（Director），各有不同之執掌(註八)，並共同組成經營委員會（committee）：

--Broadcast（廣播）部門：總管英國之電視、收音機廣播、以及網路（除新聞之外）之各頻道經營，業務包括觀眾調查、委製、節目排檔、節目配銷（distributes programs），管轄範圍也包括地方台。

--Production（節目）部門：業務涵蓋BBC海內外所有節目之製作。

--News（新聞）部門：主掌BBC海內外新聞採訪製作，以及時事節目。

--World Service（海外服務）部門：負責BBC海外廣播以及網路之公共服務。

--Worldwide（國際）部門：領導BBC所有之商業媒體事業BBC Worldwide Limited，主要任務是實現BBC節目及服務之商業價值，包括海外發行、創投、雜誌發行、以及各種商業出版。

--Resources (製作資源)部門：總管BBC各種設備與器材，是BBC旗下另一商業經營團隊BBC Resources Limited，負責提供各節目製作資源之外，同時也參與外界市場之經營。

除以上六大部門，還設有財務（Finance）、人事（Personnel）、政策與企劃（Policy & Planning）、協會事務（Corporate Affair）、以及資訊工程部（Technology functions）等五個支援性部門。

由以上之管理架構來看，總裁（director-general）雖位居核心經營領導層，但在實際運作上，卻彷彿隔了一層。例如，Broadcast主掌所有電視、radio、地區台，而Production部門也掌管所有節目。也就是，總裁（director-general）總管全盤，卻仍須透過兩部門經理，才能再達到下一層級。

因此，現任總裁Dyke節省成本第一步，就是減少管理階層，讓總裁直接督導頻道經營與節目創作等核心業務，並宣佈以下之組織變動：

-撤除Broadcast部門經理的角色，以及他的直接支援團隊。

--減少Production (節目)部門管理之經營成本。
原先Broadcast與Production兩大部門，也細分為較小而具彈性之團隊（見圖）：

--Broadcast部門分割成TV、Radio、Nations & Regions等三個團隊，加上新成立之New Media團隊，構成Broadcasting Groups，各團隊均設經理（director）直接受總裁督導。

--Production部門依不同之節目類型（Genre）成立三個新團隊--Drama,Entertainment & Children (戲劇、娛樂、兒童)；Factual & Learning(自然寫實、學習)以及Sport (運動)，加上原先之新聞（News）部門，組成一個大的Programming Groups，以上各團隊均設經理(Director)，直屬總裁。
同時，為減少功能重疊與人力重複，總裁Dyke也決定，將原先財務、人事、政策與企劃、新聞公關、協會事務、資訊等五個支援部門，整合成為一個Professional Services（專業服務），其中再依功能細分為：公共政策（Public Policy）、人力資源與內部溝通（Human Resources & Internal Comms）、財務與資產管理（Finance,Property & Business Affairs）、行銷公關（Marketing & Comms）、策略（Strategy）、資訊工程（Distribution & Technology）等六個團隊，各團隊亦同時設經理（Director），直屬總裁。

改造過後之組織結構圖，以總裁為中心，向外擴成扇狀結構。加上兩個營利單位BBC Worldwide與 Resources，總共17個團隊經理與總裁共組成BBC經營委員會。而17個經營委員會中，有9位經理來自於頻道經營與節目部門，比原先只有4位之比重顯著增加，將使總裁Dyke與創意團隊靠得更近。

四、改造過程與效益

歸納「Building One BBC」報告以及相關文件後發現，這次整個改造決策過程，是由總裁Dyke領導，經過數個月的內部溝通、評估後產生計畫，而計畫完成後，也花超過六個禮拜與董事會溝通、達成共識，才於2000年4月3日正式宣佈。

計畫宣佈的同時，總裁Dyke公佈了新的組織圖，以及具體的改造報告--Building One BBC。報告中指出，改造計畫由前Production部門主管Strategy and marketing之負責人Susan Denham擔任計畫執行者，另外由人力資源、財務、行銷公關等相關主管支援，並且由總裁主導之下共組一個Steering Group。而改造計畫在四月宣佈之後，預計新組織在同年十月開始運作，也就是，約有半年的「轉型期」。

在此轉型期間，被任命的新部門經理必須向Steering Group提出改造企劃案，改動較少的部門預計在一到兩個月內提交企劃案，而結構性改變的部門則可到下一季再提出報告。總裁Dyke表示，「我們希望更多的員工能與新部門主管，一起參與實際的改造過程」。

總裁Dyke也強調，反應敏捷（agility）以及彈性（flexibility）是組織改造所追求的目標，「我們必須繼續調整組織，以因應快速變動的環境；而這次改造只是開始而不是結束」。

果然，在四月宣佈Building One BBC計畫後，陸續公佈許多人事任命以及細部計畫，其中較大的變動是，2000年七月宣佈從BBC Resources (製作資源)團隊，分割成立新的商業經營團隊--BBC Technology Ltd（BBC科技有限公司），估計又將減少200個人員，卻為BBC增加商業收益來源(註九)。

BBC科技有限公司在2001年3月正式成立，而原Resources Ltd (製作資源有限公司)也因而縮小規模，只保留關鍵性核心技術；此外，原Distribution &Technology（資訊工程）部門也因此變動，將IT與網站技術人員，併入新成立之科技公司，但原有之研發（R&D）、以及如網路安全等關鍵性技術，併入New Media (新媒體)部門，新媒體部門也因此重新命名為--New Media and Technology (新媒體科技)部門，由新媒體部門經理Ashley Highfield掌管(註十)。

種種動作顯示，2000年BBC跨世紀改造計畫延續超過一年，也因此在2000/2001 BBC年報裡，總裁Grey Dyke就以「a year of change」（變動的一年）來形容這段歷程。

根據2000年7月BBC發佈的新聞資料顯示，估計再造計畫公佈後的三年內，BBC最多將減少900位員工，最終目標是一年節省一億三千萬英鎊的支出；但反過來，投資於節目與服務的經費，卻將刷新BBC有史以來的紀錄，達到每年四億五千萬英鎊之目標。

值得注意的是，為了豐富數位化節目內容，BBC在2001年一口氣提出四個數位新頻道的規劃。除BBC Three之外，英國政府在2001年11月核准了BBC Four、CBBC（children）、以及CBeebies（preschool）等3個新數位電視頻道，並且計畫在2002年2月起陸續開播：

• BBC Three：針對年輕族群之娛樂、新聞、新喜劇、戲劇等綜合電視頻道。（原BBC Choice）
• BBC Four：文化、藝術、觀念、以及議題探討之電視頻道。（原BBC Knowledge）
• The pre-school channel：針對學前兒童從遊戲中學習之電視頻道。
• The channel for older children：提供互動式的新戲劇、娛樂、以及寫實節目。

在數位radio廣播方面，也計畫增加包括體育頻道Five Live Sports Plus、BBC Asian Network，以及三個名稱尚未確定之新頻道。

展望未來，BBC將投入有史以來最多的經費開創新服務與新節目，這有賴於組織持續革新，朝向願景前進。其效益不只是節省成本，更在於組織內員工士氣的提升。BBC 2000年年報一份內部調查顯示，在這次組織再造之後，顯著地提升了員工士氣，也強化了內部溝通。

如同BBC總裁Dyke所言，這次的改造希望能創造更多的協同合作、更少的內部本位競爭；更多的領導、更少的管理，以帶動一個更具創意的環境，一個新的BBC。

附表：BBC改造後全新組織結構相關資料索引(資料來源：Building One BBC：Organising for the future，BBC Archive)

註一 Extending Choice：The BBC's role in the new broadcasting age，Published by
BBC，1992。

註二 Delivering Value For Money，Extending Choice，P.14，Published by
BBC，1992。

註三 Building One BBC：Organising for the future，BBC Online Archive

註四 Charles Curran著，馮建三譯，＜統理BBC-英國廣播協會的蛻變歷程＞
，遠流出版社出版，1991年10月。

註五 Financial Review，BBC 2000/2001 Annual Report，P.56，2001年7月。

註六 蔡明燁，英國公共電視的未來，＜媒體世界＞幼獅出版，2000年。

註七 Dyke unveils moves to build 'one BBC'，BBC News Release，2000年4月3日。

註八 How the BBC is run，BBC 1998/99 Annual Report，BBC Online Archive。

註九 Structural changes at the BBC are on track to save up to £130m a year，BBC
News Release，BBC Online Archive，2000年7月10日。

註十 BBC business re-structure brings Board changes，BBC News Release，BBC
Online Archive，2001年3月21日。