研發部 程宗明

2002年3月27日與4月8日，對數位電視業者而言，是危機也是轉機。全世界數位電視經營先鋒的英國，其領導者ITV Digital，與德國數位付費電視的獨佔者Kirch Group，也是今年度世界盃足球賽歐洲轉播權擁有者，紛紛宣布破產倒閉。對於業外人士而言，為二則震驚的新聞；但對於業內人士而言，僅為一年多唱衰之證言。

數位電視發展，雖然被譽為自黑白換彩色電視以來之再次電視革命，但是今日影音產業之多元化，人類休閒之分眾化，使得供給者如過江之鯽般的蓬勃，需求者卻分散到不可測的地步，革命頓時失去了方針；面對這個高度不確定的市場，使電視訊號數位化，集中到鎖碼付費之開發上，希望利用產品獨特的價值，吸引利基收視群眾，以高價提供解碼機制，獲取相對附加收益。1998年前後，英國ONDigital (ITV Digital之前身) 開播的無線數位平台與德國Kirch集團發射的Premier衛星頻道，就是付費電視的創業。

數位電視產業概念，將原本垂直整合的電視規模，改變成水平分割的多層級數位鏈，使得節目生產、編輯排檔、轉播發射、接收市場互相分割，引進了新技術與經營，降低成本，促進效率與合理化。然而，壓縮技術可以釋放更多頻道廣播，如此也產生了節目之供給與傳輸之不對等發展，優質之前者遠遠少於後者，如此產生了 "Content is King" 的優勢經營典範。

然而中古歐洲的國王與地主貴族的繁華盛世已不復存，當擁有尊容之節目品牌找尋到武藝專精的騎士--「電視頻道」，加以冊封展現其治理 (govern) 的威望時，赫然發現他們的農奴 (閱聽眾)，不是離散、就是不之去向，前往他方另立其主，這就是兩大集團失敗的故事。
（資料來源：Changing Channels）

德國的Kirch集團，起源電視播映權之採購業，為樹立其在付費頻道之卓然地位，投入大筆資金於具有潛在收視率的黃金節目，如體育、競賽、影片等類型。他不但是一級方程式賽車、德國甲組足球賽播映權之擁有者，也是2002世界盃足球賽歐洲播映之得標者。歷年採購標金的競技場上，Kirch集團雖然無役不與、凱歌四起，然而狠命之爭鬥也導致失血連連，但透過良好的政商關係，使危機蟄伏在數位套餐的燭光晚宴下，今天危機堪稱德國版之「 安隆案」。

為輸血於競標後的事業脈動，Kirch大力整併數位付費頻道，打造Premier頻道的消費品牌，於是2001年8月將所有Bundesliga聯盟的足球賽轉播，移轉到付費頻道上播出，希望以吸引全國目光的超級冠軍盃競賽，強迫大部分國民付費收視他的 "King" Content。然而事與願違，這個促銷方案使其被德國之音稱為「全民公敵」，訂戶未達預期，足足損失三十六億馬克，成了壓倒駱駝的最後一根稻草。

（資料來源：英國每日電訊報）

原本Kirch集團意欲用世界盃轉播之授權，要求德國公共電視業ARD與ZDF在其衛星頻道上也作鎖碼播出，推動數位化經營之規模，結果壓迫不成反加速自我毀滅。日前，德國輿論要求公共電視台重新買回邦際聯盟的足球賽轉播權，並以公共服務為由，要求轉播權價格回整到合理的水平價位。

英國方面，自ONDigital開播以來，極希望以全球領導之尊，快速達成數位電視普及目標，因此她跨越了水平分工的理型，加入了接收市場的經營，投入大筆資金到數位接收盒的免費贈送活動，以致投資額快速累積到八億英磅，仍未能收支平衡。因此，之後ITV Digital必須亟思以誘人節目，吸收更多廣告與訂閱費來彌補赤字，預計以今年夏天推出改版後的付費套餐 ITV Sport ，建立她的立基市場。

然而，ITV Digital與英國足球聯盟之轉播權談判 (包含全國聯盟與Worthington Cup)，卻屢屢生變。原本達成3億1千5百萬英磅之權利金合約，因著廣告財測大幅調降，ITV要求聯盟減價1億3千磅，聯盟無法同意。ITV 之金主Granada與Carlton電視公司，環顧整體媒體環境，面對成長率逐漸飽和而下降，乾脆徹資宣布倒閉，以清償債務。

如此發展，造成英國社會震驚，不但重挫數位電視平台，而且也危及足球聯盟之生計，更使工黨政府的數位化承諾跳票。而且ITV Digital倒閉，將造成國內數位電視平台出現獨佔者，也就是美國公民Murdoch的新聞集團旗下的BSkyB衛星電視頻道。與論譁然，認為BSkyB是一個垂直壟斷的電視經營模式，以贈送收視盒與設定頻道賣價上限之手段，不當競爭，排除其他業者，於是拆解其垂直壟斷呼聲四起。BSkyB見苗頭不對，主動呼應政府拯救ITV的行動，希望藉此擺脫箭靶效應。

然而，另一波拯救數位無線電視的行動，由英國公共電視BBC帶頭展開。BBC強調回歸電視理型發展，應固守節目生產、編輯、排檔本業，其餘留給新技術專業分層負責。她強調應製作全面性的公共服務節目頻道，免費數位播出；聯合市場上廠商推出低價的收視盒，並以一次付清方案促銷，希望擴大佔有率，達成數位普及化。頻道內容除了BBC自製的文化、娛樂、資訊、教育節目外，還推出新聞、藝術、孩童、青少年轉屬頻道，搭配其他商業台的娛樂與影片頻道，一個屬於全體公民日常所需的電視環境，隱然出現，而且無須針對個別頻道付費訂閱。

德國模式之瓦解與英國模式之大逆轉，使未來發展高度不確定，然而過去之經驗卻帶給數位電視產業不少課題，值得省思。以下數點探討，應有助業界再次務實認清經營的基礎面：

1. 數位電視產業分割後，節目生產之定價已經標到不合理的水準，雖然 "Content is King"，但未必代表 "Pay-TV is Profit"；
2. 付費電視無法成為主流，象徵部份電視節目型態與無線電視廣播，不適用每筆交易或頻道交易之付費方式；
3. 因此電視服務之公共性仍然存在，人民不認為生活必須的資訊、娛樂、與文化節目，需要額外付費才能收視 (如體育在歐洲)；
4. 數位商業電視經營存在高度不透明度，如政商關係經營、免費補貼促銷、垂直壟斷策略，說明了自由化在商業競爭中只是一種口號；
5. 有鑒於此，政府應高度管制與介入數位電視市場，以維持公平競爭；同時扶植公共電視作為競爭之經營者，不但能引導產業研發，同時以透明與責任運作方式，建立市場經營指標。

台灣在邁向數位電視發展上，雖然屬於後進國家之林，但是先進國家的失敗經驗，正是免費的寶貴學分，應善用我們的優勢位置，用心吸收他人的變革之策。台灣與歐洲國家背景不同，需要以區隔的眼光發展，但是電視節目的本質不會改變。因此我們應持續要求節目市場的合理性、堅守水平分割的理型、規劃公共服務數位節目規模、擴張公共電視數位化資源。而歐洲廣播電視聯盟近期之研究報告，也指出一條給不同國家的參考之路。他們認為，處於多頻道市場普及率較高的國家 (如有線電視)，應避免兩種投資：

1. 投入數位接收盒的行銷市場
2. 投入與多頻道經營者全面之競爭市場

也就是維持水平分割之理型，以及開發攜帶式與行動電視接收，以區隔多頻道市場之經營，這應是台灣產業思考未來的務實方針。

（91.3.31.）